تساوی برون سازمانیاین تساوی وقتی حاصل می شه که حقوق کارکنان تو یه سازمان در هر سطحی با حقوق کارکنان در مشاغل مشابه سازمان های دیگه قابل مقایسه باشه. بررسی های حقوق در منطقه کاری، کارشناسان منابع انسانی رو قادر می سازه در جهت اون قدم بردارن.

تساوی درون سازمانی:این تساوی وقتی حاصل می شه که هر شخصی در سازمان،برابر ارزش نسبی شغل خود، حقوق دریافت کنه.

تساوی فردی: تساوی فردی وقتی حاصل می شه که به آدمایی که مشاغل مشابه ر واسه سازمان انجام میدن، متناسب با عوامل منحصربه فرد اون ها، حقوق پرداخت شه .در واقع هرکی براساس عملکردی که داشته و با در نظر گرفتن فرق های فردی، حقوق دریافت کنه. یکی از وسایل مهم در این جهت آزمایش کارکرد هدف های تساوی جبران خدمات و پی گیری اون ها به سازمان کمک می کنه که به اهدافی باشه. نظام جبران خدمات خود نائل آید (نوئه[۱] و ماندی[۲]، ۱۹۸۷).

یکی دیگه از اهداف سیستم های پرداخت رعایت قوانین و مقررات )اطاعت ( می باشه، بنابر این در صورت تغییر قوانین و مقررات سیستم های پرداخت ممکنه نیاز به تغییر داشته باشن (میکلوویچ[۳] و نیومن[۴]، ۲۰۰۵:۱۵).

کارل[۵]  و کازمیت[۶] در تقسیم بندی دیگری اهداف نظام جبران خدمات رو اینجور بیان می کنن. به باور اون ها سازمان ها در طراحی نظام جبران خدمات، اهداف زیادی رو د نبال می کنن و کارشناسان منابع انسانی سازمان باید شناخت لازم از اهداف و چگونگی رسیدن به اون ها رو داشته باشن. ً اهداف یه سازمان از طراحی نظام جبران خدمات باید جذب و حفظ کارکنان شایسته و هم اینکه افزایش انگیزه اون ها باشه.

۲-۷-۲- سیاست ها

اون طور که در مدل۳-۲ دیده می شه واسه هدف گذاری توجه به چهار عامل لازمه که عبارت ان از:

۱-ثبات داخلی : ثبات داخلی بیشتر تعادل داخلی نامیده می شه که اونم به مقایسه میان مشاغل یا سطح مهارت های داخل یه سازمان اشاره داره. رابطه پرداخت بر ثبات داخلی، نیازمندی ها، مهارت،کار و مشارکت کارکنان با در نظر گرفتن اولویت اهداف کلی سازمان می باشن. چیجوری یه شغل مهارت یا تجربه بیشتری نسبت به شغل دیگه نیاز داره؟ ثبات داخلی به عنوان یه عامل در تعیین اندازه های پرداخت هم واسه کارکنان و هم واسه اونا که کارای غیرمشابه انجام میدن، باید متعادل شه. واقعا تعیین چیزی که یه فرق عادلانه در پرداخت به آدمایی که کارای متفاوتی انجام میدن یه امر کلیدی در مدیریت جبران خدمات حساب می شه.

۲-توانایی رقابت خارجی : توانایی رقابت خارجی به چگونگی موقعیت های یه کارفرما و پرداخت هاش نسبت به چگونگی پرداخت بقیه رقبا مربوط می شه. بقیه کارفرمایان چه اندازه جبران خدمات پرداخت می کنن؟ همه کارفرمایان تصمیماتشان رو در مقایسه با توانایی های رقابت خارجی اتخاذ می کنن و در مرحله عمل هم اون ها هدف های متفاوتی دارن. تعدادی از کارفرمایان ممکنه سطوح پرداختشان رو به امید جذب و به کارگیری بهترین خواهندگان نسبت به رقبایشان در سطح بالاتری بذارن. البته فرض می شه که یه شخص قادر به تشخیص و تعیین بهترین شکل به کارگیری کارکنان متقاضیه، بقیه کارفرمایان ممکنه پرداخت پایه پایین تری داشته باشن، اما یه فرصت بزرگ تری جهت اضافه کاری، عواید بهتر یا یه برنامه تشویقی بهتر نسبت به چیزی که بقیه کارفرمایان عرضه می کنن، ارائه می کنن، یا ممکنه پرداخت یا منافع عایدی در سطح پایین تری بوده ولی امنیت شغلی در سطح بالاتری قرار داشته باشه.

۳- مشارکت کارکنان : هدف در مشارکت های کارمند یعنی نسبت تاکید انجام شده بر اجرا و یا ارشدیت آدمایی که کارای مشابه انجام میدن یا مهارت های شغلی مشابهی دارن. اینجور کارمندانی باید به صورت مشابه حقوق دریافت کنن؟ و یا باید به یه برنامه نویسی که کارا رو بهتر انجام می دهد یا از ارشدیت بیشتری برخورداره، نسبت به دیگر هم شغلی های خود بیشتر پرداخت شه؟ باید افزایش پرداخت های مدیریتی بر اساس مشارکت کامل واحد زیر نظر اون ها باشه؟ یافته ها در کوتاه مدت و بلندمدت چه میشه؟

۴- مدیریت: هر چند طراحی یه نظام که ثبات داخلی، توانایی خارجی و مشارکت های کارمند رو کامل کنه ممکن و امکان پذیره، اما نظام نمی تونه به اهدافش برسه مگه اینکه باکیفیت اجرا شه. بزرگ ترین نظام طراحی شده در دنیا اگه بر اساس لیاقت نباشه، بی ارزشه. اداره شامل برنامه ریزی براساس تغییرهای پرداخت می باشه. یه نظام پرداخت باید آزمایش چگونگی اجرای طرح پرداخت، ایجاد رابطه با کارکنان و تشخیص این که طرح پرداخت به کدوم یکی از اهدافش دست یافته رو شامل شه.

۲-۷-۳- توازن ثبات، توانایی رقابت، مشارکت و اداره

تاکید بر توازن میان چهار هدف اساسی یه تصمیم کلیدی در روش جبران خدمات هر کارفرماییه. اون ها هیچوقت احساس به تاکید بر یه هدف نسب به بقیه هدف ها می کنن؟ مثلا بعضی از کارخانه جات که از فناوری سطح بالایی بهره مند هستن افزایش حقوق قابل توجه ای رو نسبت به کارفرمایان حریف ارائه می کنن. بعضی وقتا ممکنه احساس شه، تاکید بر توانایی های رقابت خارجی، به دلیل نسبت سطح پرداخت یه سازمان به سطح پرداخت رقبایش، توانایی مستقیم جذب نیروی کار از حریف، کنترل هزینه های کار و در نتیجه در رقابت با تولیدات و خدمات اثر بزاره. البته ممکنه ندیده انگاشتن ثبات داخلی و مشارکت های کارکنان آسیب پذیری یه کارفرما رو در مقابل اعتراض کارکنان زیاد کنه و افزایش نارضایتی کارکنان رو موجب شه. کارکنان اعتقاددارند آدمایی که شغل مشابه با اونا رو انجام میدن، اما حقوق بیشتری به اون ها پرداخت می شه نشون دهنده بی عدالتی و تمایزه. فرق های پرداخت داخلی می تونه تمایل کارکنان به پذیرش ترفیعات، رضایت پرداخت، غیبت، ترک شغل و فعالیت اتحادیه ها رو تحت اثر بذاره. پس تصمیمات در مورد چهار هدف، توانایی رقابت، ثبات، مشارکت و روش اداره در مدیریت پرداخت سخت هستن. رسیدن به تعادل مورد انتظار و قابل قبول میان اون ها، بخشی از اخذ تصمیم در مورد پرداخته.

۲-۸- فنون پرداخت

جدول۲-۲ فنون متفاوت پرداخت رو نشون می دهد. این فنون تصمیمات هدف رو به اهداف در رابطه می کنه. تنوع و زیادی در فنون مربوط به جبران خدمات هست که بعضی از اون ها که کاربرد بیشتری دارن در این بخش مورد بررسی قرار می گیرن (برابر جدول ۲-۲).

جدول ۲-۲: روابط احتمالی میان خط مشی ها و اهداف سطح پرداخت

منبع : میکلوویچ[۷] و نیومن[۸]، ۲۰۰۵:۱۶

۲-۸-۱- توانایی رقابت خارجیسطح پرداخت

توانایی های رقابت خارجی به روابط پرداخت میان سازمان ها مربوط می شه و توجه اون بر چگونگی مقایسه اندازه های پرداخت شده به وسیله رقبا متمرکزه. در عمل توانایی های رقابت خارجی به تفسیرهای تصمیمات درباره سطح پرداخت اشاره میکنه. سطح پرداخت به یه میانگین اندازه های پرداخت شده در مورد یه شغل در عرضه و درخواست جامعه اشاره داره.

 

سه روش در تعیین سطح پرداخت هست که یعنی:

۱- هدایت رقابت

۲- هماهنگی در رقابت

۳- مطابقت با چیزی که بقیه پرداخت می کنن.

هماهنگی در رقابت، یا پیروی با تأخیر از رقبا دو سیاستیه که مدارک و دلایل اعلام می کنن که هدف عادی تر کنار اومدن با چیزی که رقبا پرداخت می کنن، است(میکلوویچ[۹] و نیومن[۱۰]، ۲۰۰۵:۲۰-۱۶).

۲-۹-اثر سطح پرداخت

فرق های سطح پرداخت چیجوری اثر می گذارد؟ جدول۱-۲ اثرات بالقوه بر اهداف جبران خدمات رو نشون می دهد.

هماهنگی در رقابت : با ایجاد و قرار دادن سطح پرداخت بر مبنای ترکیب رقابت، سازمان ها تلاش دارن تضمین کنن که هزینه های کارشون تقریباً با هزینه های کار رقبایشان برابره. تعادل در پرداخت ها به کارفرمایان در پرداخت برابر به افراد در جهت جذب و نگهداری کارکنان شایسته کمک می کنه و نگرانی اون ها رو در از دست دادن افراد شایسته به واسطه پرداخت بیشتر به وسیله رقبا کم می کنه (گرینبری[۱۱]، ۱۹۸۷:۶۱-۵۵).

هدایت پرداخت : کارفرمایانی که اندازه های پرداخت بالاتری رو نسبت به رقبایشان ارائه می کنن، انگیزه به کار بیشتری رو موجب شده و تعلق کارکنان رو به سازمان زیاد کرده و نارضایتی اون ها رو کاهش میدن.

موفقیت یه سیاست پرداخت در تاثیر کارکنان و افزایش تولید سازمان و گرایش داوطلبان استخدام به سازمان نامبرده رو زیاد کرده و تمایل به انتقال کارکنان سازمان های دیگه رو به این سازمان بر می انگیزد و این دلیل می شه که سازمان های دیگه به عکس العمل بلند شن.

پرداخت کم تر از بازا ر : قرار دادن اندازه های پرداخت پایین تر از اندازه های رقبا ممکنه مانع توانایی جذب یا نگهداری کارکنان واسه یه کارفرما شه. هر چند فرصت واسه اضافه کاری، پیشرفت، انتخاب و یا تأمین محیط کار مناسب ممکنه اندازه های پرداخت پایین رو واسه تعدادی از کارکنان بالقوه جبران کنه. (ویلر[۱۲]، ۱۹۸۳:۱۱-۱).

۲-۱۰-ساختارهای پرداخت

وجود ساختار داخلی یکی دیگه از تصمیم های هدف اساسیه که باید مدیران در طراحی نظام پرداخت اتخاذ کنن. به طور مشابه اون هم به اندازه های پرداخت یا تفاوت از پرداخت داخلی بر می شه. ساختارهای پرداخت چارچوب های پرداخت  براساس تعاون داخلی نظام و چارچوب مشخص کار معمولا تنظیم می شه که اون ها هم نیازمند آشنایی به نوع کار یا کیفیت انجام اون می باشه.

اثر ساختار پرداخت : ساختار پرداخت بر رابطه بین درک کارکنان و رفتار کاری تمرکز داره. تعدادی از کارشناسان جبران خدمات اعلام می کنن که ساختار پرداخت عادلانه با هر چیزی ازجمله اقدام کارکنان به اعتصاب و نارضایتی مربوطه.

از جمله مهم ترین اون ها عبارت از تصمیمات کارکنان به اتحاد و تنهایی، دوری از اعتصاب یا ترک سازمان و سرمایه گذاری در اخذ آموزش لازم واسه ترفیعات یا وظایف و مأموریت های جدید می باشه. فرق های پرداخت این تصمیمات رو تحت اثر قرار می دهد در نتیجه ساختارهای پرداخت عادلانه می تونه یه وسیله مدیریتی بسیار مهمی باشه(میکلوویچ[۱۳] و نیومن[۱۴]، ۲۰۰۵: ۸۰-۷۴).

مقایسه فرق ها در پرداخت از جمله روش های خدمات رو متأثر می سازه، دو ملاک که معمولا ترکیب داخلی ساختار پرداخت رو مشخص می سازه ویژگی های شخصی و شاخص های شغلی می باشن.

۲-۱۰-۱- ساختارهای مبتنی بر ویژگی های کارکنان

پایه گذاری و پایه فرق های پرداخت در ویژگی های شخصی کارکنان نسبت به ویژگی های مشاغل امر جدیدیه بدین خاطر این مورد توجه زیادی واقع شده، ویژگی ها و خصوصیاتی چون مهارت ها، علم ها، خبرگی و… خصوصیاتی هستن که معمولاً به کاربرده می شن. بقیه ویژگی های شخصی چون وضعیت نژادی و قومی و جنسیت به عنوان پایه واسه فرق های پرداخت در بعضی موارد مطرح هستن. نظام های پرداخت بر اساس علم، به کارگیری و استخدام شخصی واسه مهارت های مربوط به کار، پرداخت بر اساس علم هم اینکه به پرداخت مبتنی به مهارت بر می شه (ماهونی[۱۵]، ۱۹۷۹:۷۳۷-۷۲۶).

جدول۲-۲تباین نظام پرداخت بر مبنای علم و شغل رو نشون می دهد. طبق دیدگاه بر اساس علم پرداخت به کارکنان دارای مهارت بالا نسبت به اجرای شغل خاصه. طبق دیدگاه بر اساس شغل، حقوق و دستمزد واسه شغل مقرر شده و کارکنان در شغل حرکت می کنن و از اون خارج می شن. در آخر، ممکنه که دو کارمند که کار مساوی انجام میدن بتونن پرداخت متفاوتی رو به دست بیارن که این فرق ها به دلیل سطوح مهارت و دقت اون ها می باشه. بدون دودلی بعضی از کارکنان این فرق ها رو می پذیرن و بعضی ممکنه راضی نشن (لدفورد[۱۶]، ۱۹۸۶: ۶۱-۵۴).

۲-۱۰-۲-ساختار مبتنی بر شغل

منظور از ساختار کار یا شغل اندازه نظم و رابطه منطقی ایه که واسه انجام یه شغل لازم می باشه، کاملا معلومه مشاغلی که روش های مشخصی واسه مجریان داره با مشاغلی که چارچوب خاصی نداره نمی تونن از یه نظام پرداخت بهره مند باشن. به کار گیری فنون متفاوت موشکافی شغل و ارزشیابی شغل به شکل گیری این ساختار کمک می کنه. موشکافی شغل یه پروسه منظم واسه محاسبه اطلاعات درباره مشاغله، در پروسه کار شکافی مدیران اطلاعات محاسبه شده رو به صورت توضیح شغلی تنظیم می کنن که علاوه بر کار در تنظیم نظام پرداخت به صورت ورودی فرایندهای آزمایش شغل هم مورد استفاده قرار می گیرند(جدول ۲-۳).
موشکافی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول ۲-۳: مقایسه برنامه های جبران خدمات مبتنی بر آگاهی علم و مبتنی بر شغل

 

منبع: ماتیس[۱۷] و جکسون[۱۸]، ۲۰۰۳:۴۱۸

 

۲-۱۱-فلسفه های جبران خدمات
فلسفه

اینجا لازمه تا فلسفه های جبران خدمات هم بررسی شه. کلا دو نوع فلسفه جبران خدمات هست که در دو طرف یه پیوستار قرار می گیرند و بیشترً مخالف همدیگه هستن.

۱- فلسفه ای که نشون دهنده حق یا ادعا مالکیت بر چیزیه مانند حق ارشدیت

۲-فلسفه کارکرد گرا

در فلسفه اول؛ سازمان ها به ازای هر سال حضور کارکنان در سازمان و به خاطر حفظ دست کم معیشت کارکنان به دلیل افزایش تورم  یه افزایش اتوماتیکی در اندازه حقوق پایه اون ها میدن. این فلسفه معمولاً کاری به تغییر شرایط اقتصادی و صنعت مربوطه نداره. مبنای این افزایش به خاطر حضور یه ساله افراده و افراد باید باور پیدا کنن که حضور هر ساله اون ها در سازمان باعث افزایش حقوق پایه اون ها می شه. در این نوع فلسفه توجهی به کارکرد فردی، گروهی و سازمانی یا فشارهای رقابتی سازمانی نمی شه. معمولاً این فلسفه در سازمان های دولتی به عنوان یه اصل در بوروکراسی های اون ها قبول شده. در این نوع فلسفه مقایسه های بازاری دستمزدها فقط در سازمان های مشابه با صنعت سازمان صورت می گیرد.
اقتصاد

اما در فلسفه دوم هیچ تضمینی واسه افزایش حقوق در بلندمدت هرساله  وجود نداره. در این فلسفه پرداخت ها و تشویق ها براساس کارکرد جور واجور افراد فرق می کنه. کارکنانی که دارای کارکرد بالاتری هستن دارای افزایش حقوق بیشتری هستن. فقط تعداد محدودی سازمان وجود دارن که در همه عملیات جبران خدمات اون ها فلسفه کارکرد گرا حاکمه. معمولاً این نوع فلسفه تا حدودی در سازمان های خصوصی رعایت می شه. امروزه گرایش به سمت فلسفه کارکرد گرا در بین سازمان ها هست (ماتیس[۱۹] و جکسون[۲۰]، ۲۰۰۳).

۲-۱۲- رویکردهای جور واجور به سیستم جبران خدمت

کلا سازمان هایی که در واژه های شکل های جور واجور کارکنان و مشاغل، بازار، محصول و اندازه متفاوت ان، ممکنه در انتخاب طرح های سیستم جبران خدمت هم فرق کنن، با این وجود درباره حد و اندازه، وجود، ابعاد و کارکرد متفاوت طرح های سیستم جبران خدمت شناخت کمی هست (گرهارت[۲۱]، میلکوویچ[۲۲]، ۱۹۹۰).

افزایش رو به رشد پیچیدگی محیط کسب وکار طراحی مناسب سیستم های مدیریت جبران خدمت رو لازم کرده (لینچا[۲۳]، پرریب[۲۴]،۲۰۰۳). دو راه و روش متفاوت در ادبیات کنترل سازمانی در این مورد بحث واقع شده، یکی کنترل بر اساس رفتار شامل سطوح بالای نظارت سرپرست، جهت دهی به فعالیت ها و روش های پیچیده آزمایش کارکرد که ً روی ورودی های شغل کارمند متمرکزه، در این راه و روش پرداخت ها بر اساس مهارت فرد می باشن که بیشترً به کارکنان بجای جایزه های مربوط به سطوح کارکرد یا ارشدیت براساس مهارت کاری مربوط به شغل که اون ها در اختیاردارند پرداخت صورت می گیرد(فیشر و بقیه[۲۵]، ۲۰۰۱).

در مقابل راه و روش کنترل بر اساس برون داد قرار داره که شامل نظارت کم مدیریتی کارکنان و به کار گیری طرح های جبران خدمتیه که اون ها بر اساس آزمایش برون داده ها می باشن. تئوری اقتضایی پیشنهاد می کنه که اثر سیستم جبران خدمت بر کارکرد سازمان به تناسب میان زمینه سازمانی و سیستم جبران خدمت انتخاب شده بر اساس برون داد یا رفتار  وابسته. جبران خدمت بر اساس برون داد می تونه طیفی از طرح های جایزه های فردی و پرداخت بر اساس لیاقت فردی تا طرح های بر اساس کارکرد تیم مثل تسهیم سود و تسهیم سود غیرعملیاتی  رو شامل شه. برنامه های جبران خدمت بر اساس برون داد جهت پشتیبانی از راهبُرد مشتری مداری بکار گرفته شده ان، این ترکیب از راه هدف دار مشتری مداری بر اساس کارکرد و برون داد در سال های گذشته مخصوصاً در سازمان های خدماتی  رایج شده ان. جبران خدمت بر اساس برون داد به طور روزافزونی به وسیله تعداد خیلی از سازمان ها در صنایع خدماتی مورد استفاده قرار گرفته، دلایل نشون می دهد که، سازمان هایی که خدمات رو بر اساس مشتری مداری ارائه می کنن، شکل واحدی از جبران خدمت رو نداشته و واقعا تعدادی از راه های کنترل بر اساس برون داد رو استفاده می کنن. به کارگیری کنترل بر اساس برون داد در محیطی که وظایف کمتر برنامه ریزی شده ان مناسب می باشه(بانکر و بقیه[۲۶]، ۱۹۹۶). یافته های تحقیقی که در ۱۰۰۰ شرکت بزرگ آمریکایی ۵۰۰ کارخانه بزرگ و ۵۰۰ شرکت خدماتی بزرگ  به دست اومده نشون دهنده اون هستش که به کار گیری طرح های تسهیم سود در بین سال های ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۰ به سرعت رشد یافته اما بعد از اون ثابت شده. به کار گیری جایزه های تیمی یا گروه کاری در بین سال های ۱۹۹۰ تا ۱۹۹۳ رشد پیدا کرده و در آخرً به کار گیری تسهیم سود، طرح های واگذاری سهام به کارکنان یا جایزه های مالکیت فردی در سال های ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۳ رشد کمی داشته، هم اینکه براساس یافته های این تحقیقات درصد به کار گیری پرداخت بر اساس مهارت یا علم از ۴۰ % به ۶۰ % زیاد شده (لدفورد و بقیه[۲۷]، ۱۹۹۵).

کلا روش های هدف دار جبران خدمت باید رسیدن سازمان به اهدافش رو آسون کردن کنن و موثر باشن، یعنی بهره وری، سودآوری، نگهداری و حفظ کارکنان و دیگه اهداف سازمان رو زیاد کنن (فیلیپس[۲۸]، فوکس[۲۹]، ۲۰۰۳).

۲-۱۳- تبیین اشکال پرداخت

با در نظر گرفتن دوم عیار ویژگی های شخصی و شاخص های شغلی عنوان شده که ترکیب داخلی ساختار پرداخت رو مشخص می سازند می توان به تبیین اشکال پرداخت در سازمان ها اقدام کرد. در نگاه جدید به مدیریت منابع انسانی جبران خدمات کارکنان فقط از راه پرداخت حقوق و دستمزد و امتیازات پولی صورت نمی پذیرد، بلکه اندازه کیفیت زندگی کاری  که شامل امتیازات غیرمستقیم مالی و امتیازات غیرمالیه مورد توجه قرار می گیرد (فرنچ[۳۰]، ۱۹۹۸).

کامل ترین تقسیم بندی مربوط به جبران خدمات به وسیله دی سنزو و رابینز ارائه شده، به نظر دی سنزو و رابینز چندین روش واسه طبقه بندی نظام جبران خدمات در سازمان ها هست که بیشترً به صورت دوشاخگی طراحی شده ان. سه نوع از این دو شاخگی ها عبارت ان از:

۱-جبران خدمات داخلی در مقابل جبران خدمات خارجی

۲- جبران خدمات مالی در مقابل غیرمالی

۳- جبران خدمات بر اساس کارکرد در مقابل جبران خدمات بر اساس عضویت

جبران خدمات یا جایزه های داخلی عبارت از اندازه رضایتیه که فرد از خودکار به دست می آورد و کار فی نفسه واسه شخص ارزشمنده. رضایت حاصل از جایزه های داخلی جایزه های خودانگیخته خونده می شه. از این رو، وقتی فردی احساس می کنه کاری رو خوب می تونه به آخرسر برسونه ؛ در خود لیاقت و لیاقت می بیند و احساس می کنه بدون کمک بقیه با آزادی عمل و استقلال شخصی می تونه مسئولیت قبول کنه و موفق شه ؛ به دلیل احساس به درد بخور بودن و سیر به کمال داشتن در خود احساس غرور و سربلندی می کنه و در آخر، از احساس رضایت و آرامشی که به دست می آورد، ارزش و احترام بیشتری واسه خود قائله. خودانگیختگی، خودجوشی و کم هزینگی سه مزیت کلی جایزه های درونیه. جایزه های خارجی منشأ خارجی داره و به دلیل ساخت و کار ابزاری که داره پیرو هدف ها، روش هدف دار و مقررات سازمانیه. جایزه با مدل انگیزه پیوند می خورد. ساختار جایزه رو براساس شکل۲-۵ می توان نشون داد. بر این پایه، جایزه های خارجی هم به صورت مالی و غیرمالیه. جایزه های مالی به صورت دریافت نقدیه و موجب بهبود و رفاه مادی افراد می شه. ولی جایزه های غیرمالی دلیل بهبود کیفیت و زندگی کاری می شه و محرکی واسه بهبود عملکرده(برابر شکل ۲-۵).

شکل۲-۵ : اشکال پرداخت (دی کنزو[۳۱] و رابینز[۳۲]، ۱۹۹۴: ۴۰۲)

با در نظر گرفتن توضیح فوق، جبران خدمات به هر نوع دریافتی و ارزش گفته می شه که کارفرما یا سازمان در قبال انجام کار افراد واسه سازمان، پرداخت یا ایجاد می کنه؛ جبران خدماتی که سازمان تأمین می کنه شامل جبران خدمات مالی و جبران خدمات غیرمالی می شه(دی کنزو و رابینز،۱۹۹۹

[۱] . Noe

[۲] . Mondy

[۳] . Milkovich

[۴] . Newman

[۵] . Carrell

[۶] . Kuzmits

[۷] . Milkovich

[۸] . Newman

[۹] . Milkovich

[۱۰] . Newman

[۱۱] . Greenbery

[۱۲] . Wheeler

[۱۳] . Milkovich

[۱۴] . Newman

[۱۵] . Mahoney

[۱۶] . Ledford

[۱۷] . Mathis

[۱۸] . jackson

[۱۹] . Mathis

[۲۰] . jackson

[۲۱] . Gerhart

[۲۲] . Milkovich

[۲۳] . Lyncha

[۲۴] . Perryb

[۲۵] .  Fisher et all

[۲۶] . Banker et all

[۲۷] . Ledford et all

[۲۸] . Phillips

[۲۹] . Fox

[۳۰] . French

[۳۱] . De Cenzo

[۳۲] .  Robbinz