راه و روش انگیزشی[۴]: به نظر کارشناسان این راه و روش، توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد داره و هر راهبردی که به افزایش حق تعیین فعالیت­های کاری (خود تصمیم ­گیری ) و خودکارامدی کارکنان منجر شه توانمندی اونا رو به دنبال داره(جهانیان، ۱۳۸۷).

راه و روش شناختی[۵]: نظریه­پردازان این راه و روش که در رأس اونا توماس و ولتهوس قرار دارن، فکر می کنند که توانمندسازی موضوعی چند وجهیه و نمی­توان فقط براساس یه معنی خاص به بررسی اون پرداخت از این­رو، توانمندسازی رو به عنوان افزایش انگیزه داخلی وظایف محوله به کارکنان تعریف کرده­ان(همون).

 

محققان مدیریت سه راه و روش ذکرشده رو به دو راه و روش مکانیکی(ارتباطی) و ارگانیکی(انگیزشی و شناختی) تقسیم کرده­ان.

توانمندسازی به عنوان یه سازه ارتباطی: در راه و روش مکانیکی محققان به بررسی بخش ساختاری توانمندسازی توجه دارن و اصطلاحا راه و روش ساختاری توانمندسازی هم نام گرفت. در این تحقیقات ایجاد زمینه لازم در محیط فیزیکی کار جهت توانمندسازی کارکنان روش زوم شده(پترسون، اندرو و زیمرمن[۶]، ۲۰۱۴). توانمندسازی در این راه و روش به معنی تسهیم قدرت و هم­معنی با مشارکت کارکنان در محل کار روش زوم کرده­ان(موغلی، حسن­پور و حسن­پور، ۱۳۸۸). مدیران و محققین می گن که توانمندسازی، تفویض اختیار در تصمیم ­گیری در درون مرزهای مشخص و واگذاری مسئولیت به افراد می­باشه که به آزمایش کارای خود بپردازه)کروبی و متانی، ۱۳۸۸). یعنی توانمندسازی در این راه و روش، فرآیندیه که طی اون مدیریت چشم­انداز روشنی رو تدوین و برنامه­ها و وظایف معینی رو واسه رسیدن به اون در سازمان ترسیم می­ کنه. اطلاعات و منابع لازم واسه انجام وظایف رو واسه کارکنان جفت و جور می­سازه و اجازه می­دهد که اونا در صورت نیاز، تغییرات روش­ای و اصلاح فرایندها رو بکنن. براساس این راه و روش، یافته های بیشتر تحتِ کنترل مدیریت هستن و هم اینکه روی ساده­سازی و روشن­سازی کار و وظایف تاکید می­شه. به طور خلاصه، توانمندسازی یعنی تصمیم ­گیری تو یه محدوده خاص(امیرخانی، ۱۳۸۷).

اصلی­ترین اصلاحات انجام شده براساس این راه و روش، کاهش سلسله­مراتب و دیوان­سالاری، تشکیل تیم­های فعال و مشارکت در تصمیم ­گیری در پایین­ترین رده سازمانیه. توانمندسازی حرکت از نظام تصمیم ­گیری سلسله­مراتبی به وسیله مدیران به نظام کاهش سلسله­مراتب کنترل و تصمیم ­گیری به وسیله رده­های پایین می­باشه. و بهترین راه واسه کاهش بوروکراسی رو تاکید بر درخواست مشتری به­جای درخواست مدیریت، از راه توانمندسازی کارکنان پیشنهاد کرده­ان(همون).

راهبردهای ضمنی توانمندسازی بر این اساس عبارتنداز: ۱٫ توانمندسازی از مدیریت ارشد(سطح عالی) شروع می­شه ۲٫ ماموریت­ها، چشم­اندازه ها و ارزش­های سازمانی به روشنی تعریف می­شن ۳٫ وظایف، نقش­ها و جایزه­های کارکنان به روشنی روشن می­شه ۴٫ مسولیت­ها تفویض می­شن ۵٫ کارکنان در قبال یافته های جوابگو هستن(همون).

توانمندسازی به عنوان یه سازه­ی ارگانیکی: اما گروه دوم به بعد روانی و ادراکی توانمندسازی پرداخته­ان و اون رو یه عامل داخلی در فرد می­دانند که رابطه مستقیمی با نگاه، احساس و درک ایشون از محیط­کاری داره. به باور اونا ایجاد یا تقویت احساس توانمندی در ابعاد ذهنی فرد منتهی به توانمندسازی ایشون می­شه(رابینز، کرینو و فریدندل، ۲۰۰۲). برابر ایده نظریه­پردازانی که توانمندسازی رو از دیدگاه کارکنان می­نگرند، توانمندسازی، وضعیت روان­شناختی کارکنان رو درخشش می­دهد(ارگنل، سگلم و متین[۷]، ۲۰۰۷).

در راه و روش ارگانیکی، توانمندسازی، مفهومی چند بعدی داره که براساس ادراکات و باورهای کارکنان نسبت به نقششون در سازمان و هم افزایش انگیزه داخلی کارکنان نسبت به وظایف محول تعریف شده(فیضی و ذوالفغارزاده، ۱۳۸۷).

برخلاف دیدگاه مکانیکی که مطرح کرده­ان اقدامات مدیریت فقط مجموعه ­ای از شرایط هستن که می­تونن کارکنان رو توانا کنن، اما این طور نخواد بود، براساس راه و روش ارگانیکی، توانمندسازی کاری نیس که باید مدیران واسه کارکنان بکنن؛ بلکه طرز تلقی و درک کارکنان درباره نقش خود در شغل و سازمانه. در عین حال مدیران می­تونن بستر و فرصت­های لازم رو واسه توانمندشدن کارکنان جفت و جور کنن(زاهدی، بودلایی، ستاری­نسب و کوشکی، ۱۳۸۸). در این راه و روش توانمندسازی به عنوان سازه انگیزشی تعریف می­شه که بر درک­های کارکنان نسبت به محیط کاری­شون مبتنیه(موغلی و همکاران، ۱۳۸۸). یعنی، طبق این نگاه پخش قدرت حتماً منتهی به توانمندشدن کارکنان نمی­ شه. چون که ممکنه کارکنان اینجور تصوری رو نداشته باشن. اینجور فرضی این راه و روش رو به یه پروسه ارگانیک و پایین به بالا تبدیل می­ کنه که طبق اون توانمندی وقتی رخ می­دهد که تصور توانمندسازی در کارکنان(حالت روان­شناختی در افراد) ایجاد شه(اسپریتزر، ۲۰۰۷). توانمندسازی به عنوان معنی انگیزشی و شناختی بر درک­های کارکنان نسبت به محیط کاری­شون مبتنیه. از این جنبه، توانمندسازی به معنی توان­افزاییه و شامل ایجاد شرایط لازم واسه بالابردن انگیزه افراد در انجام وظایفشون از راه پرورش احساس لیاقت و یا کاهش احساس بی­قدرتی در آ نها هستش.

راهبردهای ضمنی راه و روش ارگانیکی عبارتند از: ۱٫ توانمندسازی از رده پایین سازمان با درک نیازای اونا شروع می­شه ۲٫ رفتارکارکنان توانا و موفق رو واسه بقیه کارکنان الگو کنیم ۳٫ تیم­ها رو واسه تشویق رفتار مشارکتی تشکیل بدیم ۴٫ خطر­پذیری رو تعریف کنیم ۵٫ به کارکنان واسه انجام وظایف اعتماد کنیم(امیرخانی، ۱۳۸۷).

مزیت­های راه و روش ارگانیکی(انگیزشی و شناختی) رو در دو مورد عنوان کرده­ان که عبارتنداز:

۱) مقدار قدرت در سیستم سازمانی ثابت در نظر گرفته نمی­ شه و قابل گسترش و پیشرفت تلقی می­شه

 

۲) تعریف توانمندسازی به عنوان مفهومی ارگانیکی، اهمیت پروسه های شناختی و روان­شناختی توانمندسازی رو تشخیص می­دهد و بخاطر این فرض نمی­ شه که فوت وفن­های طراحی شده واسه تواناسازی کارکنان، به طور خودکار منتهی به توانمندسازی می­شه(حسن­پور، عباسی و نوروزی، ۱۳۸۸)

جدول۲-۱- رویکردهای توانمندسازی تو یه نگاه

باید توجه داشت که توانمندسازی فقط تفویض قدرت به کارکنان نیس. هرچند قدرت مثل توانمندسازی، دلالت بر توانایی انجام کارا رو داره، اما قدرت و توانمندسازی یه چیز نیستن. افراد می­تونن هم قدرت داشته باشن و هم نداشته باشن. با اینکه فردی می ­تونه به کس دیگه ای قدرت بده، ولی فرد باید پذیرای توانمندشدن واسه خودش باشه “شما نمی­تونید منو توانا کنین، شما فقط می­تونید شرایطی رو جفت و جور کنین که تحت اون شرایط، بتونم خود رو توانا کنم”.

 

 

 

 

 

جدول۲-۲- فرق بین قدرت و توانمندسازی(نعمتی، ۱۳۸۴)

از بعد انگیزشی، روند توانمندسازی به دنبال رسیدن به دو هدف کلی می­باشه:

۱). کاهش احساس بی قدرتی در کارکنان ۲). پرورش کفایت نفس اونا(محمدی، ۱۳۸۱).

نیاز به توانمندسازی کارکنان، وقتی بیشتر رو می­شه که اونا احساس بی­قدرتی می­ کنن. پس باید با شناسایی شرایطی که باعث ایجاد و تقویت احساس بی­قدرتی گردیده­ان، روش هدف دار­ها یا تاکتیک­هایی رو واسه رفع اون شرایط به کار گرفت. اما، روش هدف دار­ها و تاکتیک­های فوق، به تنهایی نمی­تونن منتهی به توانمندسازی کارکنان گردند مگه اون­که با پرورش کفایت نفس اونا همراه گردند. از این رو، پروسه توانمندسازی رو می­توان به صورت روند پنج مرحله­ای تصور کرد که شامل حا­لت روان­شناختی تجربه توانمندسازی، پیش شرایط لازم و نتیجه های رفتاری اون هستش. این پنج مرحله به صورت زیراست: جدول۲-۳- مراحل توانمندسازی:

 

اولین مرحله، شناسایی شرایطیه که باعث بی قدرتی کارکنان در سازمان شده ­ان. رفع این شرایط، روش هدف دار­های مدیریتی­ای رو  طلب می­ کنه که در مرحله (۲) بیان شده ­ان هدف از اجرای این روش هدف دار­ها نه فقط رفع شرایطیه که باعث احساس بی­قدرتی شده، بلکه مهم­تر از اون، آماده ساختن زیردستان از راه جفت و جور آوردن اطلاعات مربوط به کفایت­شون می­باشه(مرحله۳). نتیجه جفت و جور اومدن این اطلاعات، پرورش زیردستانی میشه که احساس توانمندی می­ کنن(مرحله۴). نتیجه های رفتاری این احساس در مرحله(۵) گفته شده ­ان(همون).

جدول۲-۴- مقایسه راه و روش مکانیکی و راه و روش ارگانیکی توانمندسازی تو یه نگاه: (منون[۸]، ۲۰۰۱).

[۱]  Relational approach

[۲] Mechanistic Approach

[۳] Canger &. Kanungo

[۴] Motivational approach

[۵] Cognitive approach

[۶] Peterson, Andrew & Zimmerman

[۷] Ergenel, Saglam & Metin

[۸] Menon