همه نظام های پرداخت مقصود و هدفی دارن و جواب به این سؤال رو مطرح می سازند که، ما واسه انجام چه کاری می می پردازیم کنیم؟ (بالکین[۲] و مجیا[۳]، ۱۹۸۴:۶۳۵). و بر این پایه به تعیین اهداف نظام جبران خدمات می پردازیم. بعضی از اهداف به روشنی و روشنی قابل تشخیص و تعیین ولی یه سری های دیگه پیچیده هستن، اما اهداف نظام پرداختی باید راهبردهای سازمان رو پشتیبانی و پشتیبانی کنن، روش به راه اساسی و ریشه ای سازمان مربوط می شه. راهبردها چگونگی آرایش و قرار گرفتن همه منابع و موارد شامل جبران خدمات با سازمان و محیط اون وابسته هستن (دییر[۴]، ۱۹۸۵).

شکل ۲-۲ نشون می دهد تصمیمات جبران خدمات به سازمان و محیط وابسته هستن. تصمیمات جبران خدمات متناسب که راهبردهای شرکت رو پشتیبانی می کنن و واسه فشارهای محیطی محاسبه شده ان، معمولا از مشارکت بالای کارمندان در اجرای برنامه های سازمان بهره مند می باشن (کرر[۵]، ۱۹۸۵: ۱۵۵-۷۹).

شکل ۲-۲ : تناسب تصمیمات جبران خدمات سازمان و محیط اون (کرر،۱۹۸۵)

 

این منطقیه که جبران خدمات به وسیله اثر رفتارای فوق العاده و مشخصی در اهداف سازمان و در موقعیت اون تنظیم شده باشه. تناسب و لیاقت بیشتر، اجرای مناسب تری رو به دنبال داره. تصمیمات جبران خدماتی که به روش های خاص و بدون توجه به موقعیت های محیطی و سازمان ایجادشده باشن، بسیار احتمال داره که علائم مختلطی رو بفرستن و معمولا رفتارها و اجرای مطلوب و مورد انتظار رو کم تر مورد پشتیبانی بذارن.

۲-۴-۲- مراحل راهبردی پرداخت

تصمیمات پرداخت می تونه به وسیله یه مرحله راهبردی تو یه سازمان هدایت شه. شکل(۳-۲) شش مرحله راهبردی گذر از تولد تا رکود و تجدید سازمان رو نشون می دهد (میلکوویچ[۶]، ۱۹۷۸).

شکل۲-۳ مثالای لازم در مورد پرداخت مربوط به هر حالت  و هم اینکه جهان واقعی رو بسیار ساده می کنه. تموم واحدهای تجاری همه مراحل رو طی نمی کنن، ممکنه بعضی واحدها اون رو طی کنن. رقابت بازار کار ممکنه مانع ارائه عایدی پایین یا حقوقای پایه شه. به دلایل زیاد تشخیص اینکه یه سازمان در کدوم یکی از مراحل بالا باشه، سخته. در سازمان هایی که نبود تمرکز در سطح بالاییه، می توان قبول کرد که واحدهای تجاری متفاوت با نظام های پرداخت متفاوتی روبرو باشن.

 

شکل۲-۳: شش مرحله راهبردی گذر از تولد تا رکود (میلکوویچ[۷]،۱۹۷۸)

 

۲-۴-۳-فرهنگ و ارزش های سازمان

مشکلات پرداخت نه فقط به راهبردها و اهداف سازمان دوخته شده ان بلکه هم اینکه اون ها می تونن بافرهنگ و ارزش های سازمان تجانس و سنخیت داشته باشن. فرهنگ و ارزش ها پیچیده هستن. پرداخت تنها یکی از چند نظامیه که یه سازمان رو ساختار می دهد. طراحی اون باید به صورت بخشی متناسب شده با بقیه ساختارها و نظام ها در سازمان باشه. نظام های پرداخت باید بسیار متمرکز و پنهونی که به وسیله چند نفر تو یه سازمان کنترل می شن، به صورت موثر انجام بشه .یه نظام پرداخت نمی تونه بدون توجه وجود سازمان، فرهنگ و ارزش هاش اثر داشته باشه. در جوامعی که الگوی مصرف مردم اون ها براساس قناعت و نبود اصراف باشه کاملا معلومه به دلیل هزینه کم تر، دستمزد کم تری رو توقع دارن و یا جامعه ای که مردم اون پیرو تجمل گرایی و مدپرستی نیستن روند رشد و دستمزد و پرداخت مناسب تر شکل می گیرد (هافناگل[۸]، ۱۹۸۷).

مشکلات

۲-۴-۴- نیازای کارکنان

این واقعیت که کارمندان فرق دارن، نظام های پرداخت رو متأثر می سازه و فرد کارمند رو با اهداف سازمان، اندازه سرمایه گذاری اجناس جدید، کارکرد و ترکیب مونتاژ به هم پیوند می دهد و کیفیت محصول رو مشخص می سازه و حقوق دریافتی کارمند و یا کارگر رو مشخص می سازه. کلی محدودیت نظام های پرداخت فعلی در ندیده انگاشتن نیازها یا نگاه ها و کارکرد افراده مثلا پرداخت بیشتر به کارگران و کارکنان قدیمی ممکنه موجب اعتراض کارکنان باسابقه کمتر بشه درحالی که کارکنان جوون تر ممکنه نیازای بیشتری، به دلیل خرید خونه پشتیبانی و پشتیبانی خونواده یا تأمین هزینه تحصیلات و ازدواج و دیگر موارد داشته باشن (جانسون[۹]، ۱۹۸۶).

ازدواج

سیاست و هدف طراحی نظام جبران خدمات متأثر از راه هدف دار سازمانه. روش هدف دار سازمان هم به نوبه خود متأثر از چرخه زندگی سازمان و چرخه زندگی کالا یا خدماتیه که سازمان ارائه می کنه. پس طبق اینکه سازمان در چه مقطعی از چرخه زندگی خود باشه و کالا یا خدمات س ازمون در چه مقطعی از چرخه زندگی، روش هدف دار سازمان و نظام جبران خدمات، شکل خاصی می یابد. به باور میلکوویچ و نیومن، طرح های پرداخت جبران خدمات، علاوه بر اینکه با شرایط هدف دار در رابطه ان بافرهنگ و ارزش های سازمان هم در رابطه ان. مفاهیم فرهنگ و ارزش ها پیچیده ان. با این همه، تحقیقات کمی تا الان روی رابطه بین سیستم پرداخت و فرهنگ و ارزش های یه سازمان انجام شده (میلکوویچ[۱۰] و نیومن[۱۱]، ۲۰۰۵).

۲-۴-۵- چرخه زندگی محصول سازمان

مدلای PLC تلاش می کنن پیشرفت سازمانی رو از راه آزمایش مراحل جدا از هم عمر محصول یا خدمت توضیح بدن. براساس مدلی که الیگ[۱۳] بیان می کنه این مراحل به صورت زیر می باشن. تولد، رشد، برگشت[۱۴] ، بلوغ و افول.

الیگ بیان می داره که جهت اجرای طرح های پرداخت با هزینه کارا و موثر باید سطح پرداخت و ترکیب پرداخت با در نظر گرفتن چرخه زندگی محصول سازمان متغیر باشه.

مرحله معرفی یا تولد : در طول این مرحله، مسئله اصلی سازمان احیاء کردن درآمدها با بهره گرفتن از بازاریابی و پیشرفت روند تولیده. جهت جلوگیری از محدودیت گردش نقدینگی، سطح پرداخت سازمان در این مرحله نسبت به حقوقای بازار پایین تره و از طرح های تشویقی بلندمدت[۱۵] مانند طرح های انتخاب سهام استفاده می شه.

مرحله رشد : در طول این مرحله، سازمان در جایگاهی قرار گرفته که می تونه حقوقا رو بهتر کنه. با این وجود، جهت به دست آوردن سود باید مبادرت به سرمایه گذاری و گسترش کانال های پخش کنه. جهت برانگیختن مجریان به طرف این اهداف، طرح های پرداخت با تاکید بر تنوع از راه پرداخت ثابت استفاده می کنن. در این دوره طرح های تشویقی کوتاه مدت  بکار گرفته می شن و هم از طرح های تشویقی بلندمدت هم به عنوان ابزاری جهت به دست آوردن رشد در سهم بازار استفاده می شه.

مرحله برگشت:  الیگ هیچ رابطه ای رو میون این مرحله و پرداخت پیشنهاد نمی کنه. اما به طور منطقی در این مرحله، جبران خدمات مشابه با مرحله معرفی تولد می باشه.

مرحله بلوغ : در این مرحله، سازمان به بازار بالقوه رسیده. مسئله اولیه کسب وکار بیشترین حد کردن درآمدهای کوتاه مدت و ایجاد یه جریان نقدینگی مثبت جهت ورود به کارای خطر آمیز جدیده. روش های هدف دار کاهش هزینه به عنوان یه وسیله جهت بهبود درآمدها، بکار گرفته می شه. همراه با سیاست کاهش هزینه، طرح های پرداخت سهم تشویق کننده های پرداخت رو کاهش میدن و تاکید بر حقوق، امتیازات  و امتیازات جنبی ثابت رو زیاد می کنن.  تشویق کننده های کوتاه مدت ادامه می پیدا کنن و هم اینکه تشویق کننده های بلندمدت هم ممکنه ادامه پیدا کنن.

مرحله افول : در طول این مرحله، هدف سازمان بیشترین حد کردن جریان نقدینگیه. جهت دست یابی به این هدف، مجری طرح های پرداخت حقوق و امتیازات بالا رو ارائه می کنه و تاکید دوباره بر سهم تشویق کننده های پرداخت می شه (هیلز و بقیه[۱۶]، ۱۹۹۴).

 

 

 

۲-۴-۶-  روش هدف دار سازمان

مایلز و اسنو[۱۷]  بحث می کنن که روش هدف دار جبران خدمات واحدهای کسب وکار به روش تعامل کسب وکار با محیط وابسته. سنخ شناسی مایلز و اسنو چهار روش رو که سازمان ها به وسیله اون با محیطشان تعامل می کنن رو بیان می کنن.

آینده نگر هاسازمان های آینده نگر سازمان هایی هستن که به طور دائمی به دنبال فرصت های بازار هستن. براساس تحقیقات مایلز و اسنو نشون داده شد که این سازمان ها تاکید زیادی بر پرداخت تشویقی جهت جایزه دادن به رفتارای خطر طلب هستن.

دفاعی هاسازمان های دفاعی سازمان هایی هستن که محدوده بازار تولید محدودی دارن. مدیران ارشد در این نوع سازمان ها تخصص زیادی در مورد ای کاری سازمان دارن اما تمایلی به جستجوی فرصت های جدید خارج از محدوده شون ندارن. مایلز و اسنو نشون دادن که شرکت های دفاعی جهت اطمینان از کارایی کارکرد داخلی شون و حفظ ثبات در عملیاتشان بر پرداخت ثابت تاکید دارن.

تحلیلگرها:تحلیلگرها سازمان هایی هستن که در دو نوع زمینه از بازار تولید  فعالیت می کنن،یکی تقریباً ثابت و دیگری چالشی. در مورد ثابتشان، این سازمان ها از راه به کار گیری ساختارها و فرایندهای رسمی شده به طور روتین و کارا عمل می کنن، در مورد بسیار متلاطم، مدیران ارشد رقبای خود رو به طور نزدیک جهت ایده های جدید زیر نظر دارن و بعد اون ها با سرعت خود رو با اون رقبا وفق میدن. طرح های پرداخت این سازمان ها شامل ترکیبی از اجزای پرداخت ثابت و متغیره.

پشیمون ها: سازمان های پشیمون سازمان هایی می باشن که در اون مدیران ارشد بیشتر با رقابت و خاطر جمع نبودن در محیط های سازمانشون برخورد می کنن اما قادر به پاسخگویی کارا نمی باشن. این محققان؛ این سازمان ها رو مورد مطالعه قرار ندادند و پس این سنخ شناسی در مورد چگونگی عمل این سازمان ها جهت پرداخت چیزی بیان نمی کنه (مایلز[۲۲] و اسنوو[۲۳]، ۱۹۷۸:۹۳-۳۱).

 

۲-۷- تبیین نظام جبران خدمات

مدل پرداخت

میلکویچ[۲۴] و نیومن[۲۵] جهت تبیین سیستم های موجود جبران خدمات مدل پرداختی رو ارائه می کنن که شامل سه بخش اساسی می باشه که در ادامه به توضیح این مدل پرداخت می پردازیم:

هدف هایی که مبانی نظام پرداخت رو شکل می دهد.

نگاه که وسیله و روش های مدیریت جبران خدمات رو نشون می دهد.

اهداف جبران خدمات یا یافته های رضایت بخش مورد انتظار.

بحث درباره جبران خدمات و روابط بین اون ها رو با اهداف و اعلام هدف شروع می کنیم(برابر شکل ۲-۴).

 

 

شکل ۲-۴ : مدل پرداخت (میلکوویچ[۲۶] و نیومن[۲۷]، ۲۰۰۵:۱۴)

 

این مدل چارچوبی واسه بررسی سیستم های پرداخت موجود می باشه. همون گونه که در مدل نشون داده شده، این مدل دارای سه جدول اصلی می باشه ۱) اهداف جبران خدمات ۲) سیاست هایی که پایه سیستم جبران خدمات رو شکل میدن و ۳) تکنیکای اجرای سیستم جبران خدمات.

 

۲-۷-۱-اهداف جبران خدمات

سیستم های پرداخت به خاطر رسیدن به اهداف مشخص، روش هدف دار رو به عمل تبدیل می کنن. این اهداف در سمت راست مدل نشون داده شده ان. کارایی می تونه به موارد خاصی مثل بهبود کارکرد، افزایش کیفیت، رضایت مشتریان و ذینفعان و کنترل هزینه های کار تقسیم شه. هم اینکه عدالت  یا برابری حقوقی یکی از اهداف اساسی و پایه ای سیستم های پرداخت بشمار میاد. اظهاراتی مانند رفتار مناسب با همه کارکنان یا یه پرداخت روزانه مناسب واسه یه کار روزانه مناسب اهمیت برابری رو مشخص می کنه. براساس این هدف تلاش می شه که پرداخت واسه کارکنانی که مشارکت مناسبی رو ارائه میدن، انجام بشه. هدف برابری بر تشخیص تصمیمات پرداخت و هم مشارکت کارکنان و نیازای کارکنان تمرکز داره (میکلوویچ[۲۸] و نیومن[۲۹]، ۲۰۰۵:۱۵).

[۱] . Lawler

[۲] . Balkin

 

[۳] . Mejia

[۴] . Dyer

[۵] . Kerr

[۶]. Milkovich

[۷].  Milkovich

[۸] . Hufnagel

[۹] . Johnson

[۱۰] . Milkovich

[۱۱] . Newman

[۱۲] . Product Life Cycle(PLC)

[۱۳] . Ellig

[۱۴] . Turnaround

[۱۵] . Long-Term Incentives

[۱۶] . Hills et al

[۱۷] . Miles and Snow

[۱۸].  Prospectors

[۱۹] . Defenders

[۲۰]. Analyzers

[۲۱] . Reactors

[۲۲] . Miles

[۲۳] . Snow

[۲۴] . Millkovich

[۲۵] . Newman

[۲۶] . Millkovich

[۲۷] . Newman

[۲۸]. Milkovich

[۲۹] . Newman

RlzhwIScaK