-بازار نیروی کار : اولین عامل موثر بر تعیین جبران خدمات مالی، بازار نیروی کاره. بازار نیروی کار منطقه جغرافیاییه که از اون، کارکنان واسه شغل خاصی جذب شده ان. بازار نیروی کار بعضی مشاغل، ممکنه دورتر از منطقه کاری سازمان باشه. بعضی سازمان ها ممکنه نیروی کار لازم خود رو از مناطقی که فاصله زیادی با محل سازمان داره جذب کنن. کارکنان مدیریتی و تخصصی بیشتر از مناطق جغرافیایی جور واجور جذب می شن. واقعا جذب منابع انسانی از سطح جامعه واسه بعضی مشاغل غیرمعمول نیس، علاوه بر اون، ممکنه اندازه پرداخت واسه مشاغل در منطقه کاری و بازار نیروی کار به طور قابل توجهی فرق داشته باشه. کارشناسان حقوق و دستمزد باید از این فرق ها آگاهی داشته باشن تا بتونن با اتخاذ هدف مناسب در پرداخت، افراد لازم رو جذب کنن. واسه انجام تحقیقات مربوط در مورد وضعیت بازار نیروی کار باید بررسی های زیر انجام بشه:

الف) بررسی های حقوق

قبل از بررسی های حقوقی باید در مورد منطقه جغرافیایی مورد بررسی، سازمان های خاص مورد بررسی و مشاغل مورد نظر، تصمیم گرفته شه. منطقه جغرافیایی که باید بررسی بشه بیشتر از راه گزارش های منابع انسانی تعیین می شه. اطلاعات از این منبع، نشون دهنده بیشترین حد فاصله یا فاصله ایه که کارکنان از منزل تا محل کار طی می کنن. نوع سازمان های مورد بررسی از صنعت مشابه به دست میاد؛ بنابر این سازمان های مورد بررسی اون هایی ان که در فعالیت و کار با سازمان مورد نظر، مشابه هستن، هم اینکه اون مشاغل و مهارت هایی رو هم که واسه اون ها در بازار نیروی کار، رقابت هست باید در نظر گرفت.

بعد از شناسایی موارد فوق باید به بررسی اندازه های عادی در منطقه و سازمان های مشابه و مشاغل مورد نظر، پرداخت. بعضی سازمان های تخصصی به طور دوره ای، این بررسی ها رو انجام میدن و اطلاعات لازم رو در اختیار سازمان های تقاضا کننده می گذارن. اگه قراره منابع انسانی از بازار نیروی کار همراه با رقابت تأمین شه، انتخاب نظام پرداخت بر مبنای تو جه به وضعیت پرداخت در بقیه سازمان ها بسیار مناسب و موثره.

ب) هزینه زندگی

هزینه زندگی در منطقه بر تعیین اندازه پرداخت اثر می گذارد. اگه قیمت ها در طول یه دوره زیاد شه، حقوق و دستمزد هم باید متناسب با اون زیاد شه تا سطح قبلی حقوق و دستمزد واقعی حفظ شه.

پ) ویژگی های اقتصادی

اقتصادی

ویژگی های اقتصادی جامعه بر تصمیمات مربوط به تعیین حقوق و دستمزد اثر می گذارد. مثلا تو یه اقتصاد مریض، شایدً عرضه نیروی کار زیاد می باشه و این بر کم شدن اندازه های حقوق اثر می گذارد و در اقتصاد در حال رشد هزینه ها، قیمت ها و حقوق و دستمزد افزایش می یابد.
اقتصاد

ت) قوانین دولتی

در ایران استخدام و سازمان دهی منابع انسانی در بخش دولتی مشمول قانون استخدام کشوری بوده و به وسیله سازمان امور اداری و استخدامی کشور اجرا می شه. منابع انسانی در بخش غیردولتی تحت پوشش قانون کار می باشن و کارشناسان منابع انسانی باید در مورد قوانین مربوط اطلاعات و آگاهی لازم رو داشته باشن.

-سازمان معمولاً هزینه های نیروی کار پنجاه درصد کل هزینه رو تو یه سازمان تشکیل می دهد. هم اینکه برنامه های حقوق دستمزد بر رفتار کاری کارکنان اثر می گذارد و اون ها رو تشویق می کنه با تلاش بیشتر در واسه رسیدن به اهداف سا زمان دست به کار شن، پس مدیران سازمان ها برنامه های حقوق دستمزد رو به طور جدی دنبال می کنن. هدف های سازمانی بر جبران خدمات مالی اثر می گذارد. بعضی سازمان ها هدف ها رو طوری تنظیم می کنن که از نظر پرداخت در جامعه پیشرو باشن. بعضی تلاش می کنن موقعیت متوسطی رو در بازار نیروهای کار داشته باشن و شایدً بعضی ها هم ممکنه هدف دنباله رو رو داشته باشن. پس اتخاذ هر کدوم از هدف های فوق بر تعیین جبران خدمات مالی اثر می گذارد .عامل موثر در تعیین هدف ها و تعیین سطوح پرداخت، آزمایش سازمان از توانایی اش در پرداخته سازمان هایی که از نظر مالی موفق ان بیشتر از طرف کارکنان و اتحادیه واسه پرداخت بالاتر، تحت فشارند و انتظاره که اون ها بیشتر از پرداخت متوسط بپردازند.

-شغل مشاغلی که آدما بردوش دارن مهم ترین عامل تعیین کننده اندازه حقوق و دستمزده. پرداخت حقوق به وسیله سازمان ها واسه ارزشیه که افراد در وظایف، مسئولیت ها و مشارکت در رسیدن به اهداف و بقیه عوامل مربوط به شغل ایجاد می کنن در واقع در این جا ارزش شغل مطرح می شه. به خاطر همین، بسیاری سازمان ها به ارزشیابی مشاغل می پردازند.

-کارکنان سازمان : علاوه بر وضعیت بازار نیروی کار و هدف های سازمان و شغل علت دیگه خود کارکنان و ویژگی ها مربوطه هستن که می تونه در تعیین حقوق و تساوی فردی حقوق اثر بذارن در این مورد عواملی مورد توجه می باشه که عبارت ان از:

الف)کارکرد فردی

کارکرد و بهره روی فردی از مهم ترین عوامل در تعیین اندازه جبران خدمات می باشه.  در صورت به کارگیری اون، موجبات افزایش انگیزه کارکنان واسه کارکرد بهتر، جفت و جور می شه.  اگه کارکنان احساس کنن که با افراد سازمان با وجود عملکردهای متفاوت به برابر برخورد می شه، انگیزه کارکرد بهتر از بین میره، بنابر این لازمه که مدیریت سازمان واسه افزایش کارکرد و افزایش انگیزه کاری به آزمایش کارکرد کارکنان و پرداخت براساس اون بپردازه.

ب) ارشدیت

طول وقتی که یه شخص با یه سازمان یا واحد یا شغل خاصی همکاری کرده. به عنوان ارشدیت نام برده می شه. آدمایی که سابقه همکاری طولانی با سازمان دارن لازمه در افزایش پرداخت، مورد توجه قرار گیرند و هرساله مبلغی رو واسه موندگاری همکاری اونا در نظر گرفت.

پ) تجربه

واسه بسیاری مشاغل، تجربه واقعاً لازمه و در بسیاری موارد، براساس اون حقوق پرداخت می کنن. بسیاری مشاغل هستن که مسئولان اون بیشتر از راه تجربه، کارآزموده و متخصص می شن و بهره وری براساس اون تغییر می کنه. موقع استخدام در بسیاری سازمان ها به تجربه به درد بخور و مربوط خواهندگان توجه می شه و حقوق و دستمزد براساس اون تعیین می شه. به نظر بعضی مدیران، تجربه اگه هم به شغل مربوط نباشه، انگار واسه شغل خوبه و باید واسه اون ارزش قائل شد.

ت) عضویت در سازمان

عضویت در سازمان در حقوق اثر می گذارد، مثلا یه کارمند در سطوح پایین سازمانی در برابر روزای تعطیل، بیمه ها و هزینه های آموزش با یه کارمند ارشد برابر می باشه. ایجاد اینجور سیستمی، باعث می شه که کارکنان، همکاری و عضویتشان رو با سازمان ادامه.

 

ث) استعداد

بعضی سازمان ها در تعیین اندازه حقوق به استعداد افراد هم توجه می کنن. البته تا وقتی که از استعداد بالقوه افراد استفاده نشه بی فایده س. اما پرداخت حقوق براساس استعداد آدما به جذب خواهندگان توانا و بااستعداد منجر می شه. سازمان ها می تونن در آینده از وجود اون ها در پست های سرپرستی و مدیریتی استفاده کنن. معمولاً سازمان ها از راه آزمون ها و ارزشیابی های کارکرد به استعداد بالقوه کارکنان پی می برند و به افزایش حقوق اون ها می پردازند. جبران خدمات مالی یا جایزه خود به سه قسمت تقسیم می شه: جایزه بر اساس کارکرد، جایزه بر اساس عضویت و جایزه رو بر اساس عضویت.

۲-۱۳-۱-۱- پرداخت بر اساس کارکرد

دلایل زیادی هست که بیان می داره، کارکرد کارکنان تابعی از سه عامل مهارت و توانایی جهت انجام وظیفه[۴]، سطح علم از حقایق، قوانین، اصول و روش ها[۵] و انگیزه واسه عمل[۶]( کارکرد = پیرو(مهارت × علم × انگیزه)) می باشه. بر این پایه ما نیازمند این هستیم که از موندن و همکاری مهارت رو تحقق بخشیده ایم و در آخر، ما نیازمند این هستیم که روش هایی رو جهت برانگیختن کارکنان واسه انجام دادن شغلشون پیدا کنیم (میلکوویچ[۷] و نیومن[۸]، ۲۰۰۵). شکل های جور واجور پرداخت بر اساس کارکرد رو می توان به صورت زیر طبقه بندی کرد:

۱- پرداخت بر اساس کارکرد فرد

۲- پرداخت بر اساس کارکرد تیم

پرداخت های بر اساس فرد و تیم هر یک دارای امتیازات و معایبی می باشن از جمله اینکه پرداخت بر اساس مهارت علم کارکنان، کارکنان رو جهت به دست آوردن مهارت ها، لیاقت ها و علم اضافی برمی انگیزد. اهداف کل یدی از برنامه های پرداخت بر اساس فرد افزایش کارکرد فردی و اجازه دادن به سیستم پرداخت واسه امتیاز قائل شدن واسه کارکنانیه که بسیار خوب عمل می کنن. این برنامه ها ممکنه دارای اشکالاتی هم باشن از جمله اینکه این اینجور طرح هایی می تونن رقابت های غیر تولید کننده رو بین کارکنان تشویق کنن، مخصوصاً جایی که سیستم آزمایش مناسب پیاده سازی نشده باشه. اما ویژگی کلیدی طرح های جبران خدمت بر اساس تیم توانایشان در افزایش انعطاف پذیری در واگذاری شغل به وسیله متمرکز شدن روی معلومات تیم بجای هر فرده. مسائل تیمی در موقعیتی که مشارکت افراد جهت برون داد نمی تونه به آسونی تشخیص داده شه و جبران خدمت بر اساس تعدادی ملاک از برون داد مثل برو نداد تیم یا بخشی باشه رشد می کنن(کانیون و بقیه[۹]، ۲۰۰۱).

۲-۱۳-۱-۲-برنامه های پرداخت واسه کارکرد

برنامه های پرداخت واسه کارکرد نشون هایی از جابجایی از پرداخت واسه عناوین پست ها به پرداخت واسه کارکرد می باشن که بعضی وقتا این جابجایی به طرف پرداخت هایی که با در نظر گرفتن مقدار آزمایش از کارکرد فردی یا سازمانی تغییرات بسیار کنه انجام می شه.

۲-۱۳-۱-۳-برنامه های خاص پرداخت واسه کارکرد: کوتاه مدت

پرداخت واسه لیاقت: سیستم پرداخت بر مبنای لیاقت براساس اینکه کارکنان بر مبنای آزمایش نسبت به اهداف کارکرد چیجوری درجه بندی می شن افزایش در پرداخت پایه رو صورت می دهد.

جایزه های کلی یه جاجایزه های کلی به طور در حال افزایش ای به عنوان جایگزینی واسه پرداخت واسه لیاقت استفاده می شن. براساس این سیستم، کارکنان براساس کارکرد کارمند یا شرکت جایزه پایان سال رو که تشکیل دهنده پرداخت پایه نیس، دریافت می کنن.

جایزه های فوری یه باره  فردی : اگه فرد کار رو چه از نظر کیفیت و چه از نظر زمان بالاتر از حد انتظار انجام بده این نوع جایزه رو دریافت می کنه. مقدار این جایزه اختیاری می باشه و بسته به اندازه سازمان و اندازه توانایی شخص داره (میلکوویچ[۱۰] و نیومن[۱۱]، ۲۰۰۵).

۲-۱۳-۱-۴- پرداخت های تشویقی متغیر

پرداخت های متغیر یه جور جبران خدمات پرداخت های اضافی  هستن که کارفرمایان متناسب و مربوط به کارکرد فردی، تیمی و سازمانی به کارکنان خود ارائه می کنن که به طور سنتی به نام تشویق کننده ها معروف هستن. در برنامه های پرداخت تغییر تلاش می شه تا جایزه های قابل لمس اضافی واسه کارکنان به خاطر کارکرد بالاتر از حد انتظار داده شه. مبنای فلسفی این کار به خاطر موارد زیره:

۱-بعضی از مشاغل نسبت به بقیه مشاغل دارای اثر بیشتری روی موفقیت سازمانی هستن.

۲- بعضی از افراد نسبت به بقیه بهتر کار می کنن.

۳-ً کارکنانی که بهتر کار می کنن باید دارای پرداخت بالاتری باشن.

۴- یه تیکه از کل جبران خدمات کارکنان می باید واسه کارکرد بالاتر از حد انتظار کارکنان در نظر گرفته شده باشه.

اما در مقابل این پرداخت های متغیر؛ مفروضات اساسی سیستم پرداخت پایه بر اساس ارشدیت یا مدت خدمت به صورت زیره:

۲-. در بلندمدت؛ مدت زمان خدمت فرد در سازمان به عنوان ملاک اصلی پرداخت به افراد می باشه.

۳- فرق های کمک آدما به سازمان به وسیله سطوح پرداخت متفاوت شناسایی می شه.

۲-۱۳-۱-۵-شکل های جور واجور پرداخت های متغیر

برنامه های پرداخت تغییر می تونن واسه توجه به کارکرد فردی، تیمی یا سازمانی ایجاد شن. یکی از مهم ترین ویژگی های این نوع پرداخت ها در سطح تیمی اینه که اگه سطح همکاری تیمی زیاد شه پرداخت ها افزایش می یابد ولی در مورد پرداخت م تغییر فردی این موضوع صدق- مدت زمان صرف شده تو یه روز ملاک ابتدایی اندازه کمک  کوتاه مدت کارمند به سازمانه.

توضیح بعضی از موارد پرداخت متغیر فردی

پرداخت بر پایه قطعه کاری : این نوع سیستم پرداخت شامل نوع مستقیم و دارای ضریب متغیر  است در سیستم پرداخت مستقیم دستمزد کارمند به وسیله حاصل ضرب تعداد واحدهای تولیدشده در اندازه قطعه ای تولید شده، ولی در سیستم متغیر واسه تعداد قطعات زیادتر از اندازه استاندارد یه اندازه افزایشی در نظر گرفته می شه، البته در این نوع سیستم تعیین استاندارد کار خیلی سخت و پر هزینه س و نیازمند تحقیقات زمان سنجی و حرکت سنجیه.

انعامپرداخت های یه باره ای هستن که بخشی از پرداخت پایه کارمند حساب نمی شن. این نوع پرداخت ها واسه کارفرمایان از محبوبیت بالایی بهره مند هستن چون دارای هزینه کمتری می باشن. در بعضی از سازمان ها این نوع انعام ها با مطرح شدن ایده های جدید به وسیله کارکنان یا بهبود مهارت ها یا کسب گواهی نامه ها و چیزای دیگه ای به جز اینا در رابطه شده. در شرکت های IT از این نوع انعام ها واسه تشویق کارکنان واسه بهبود مهارت ها و کسب گواهی نامه ها استفاده می شه. یه راه واسه تعیین اندازه انعام هرساله کارمندان در نظر گرفتن درصدی از اندازه حقوق پایه افراده.

تشکر های خاص : شامل جایزه های نقدی سفر و کالا، هدایا، کارت های اعتباری و گواهی نامه های اهدایی یا افتخاری و تشکر از کارمند به طور ماهانه یا سالانه س.

کمیسیون یا حق العمل فروش : این نوع پرداخت بیشتر در بازاریابی و فروش متداوله و با کارکرد فروش کارکنان این قسمت ها معمولاً در رابطه شده. این نوع پرداخت به صورت درصدی از فروش تعیین می شه.

۲-۱۳-۱-۶- شرایط مورد نیاز واسه اعمال تشویق کننده های فردی

۱- شناسایی کارکرد افراد.

۲- جداگونه بودن کار افراد حتی الامکان.

۳- وجود یه جور حس رقابت پذیری و برتری طلبی در افراد

۴- تاکید بر فردگرایی در فرهنگ سازمانی(ماتیس[۱۲] و جکسون[۱۳]،۲۰۰۳).

۲-۱۳-۱-۷- برنامه های تشویق فردیامتیازات و مشکلات

مشکلات

امتیازات

۱- مشارکت واقعی در افزایش بهره وری، در کاهش هزینه های تولید و در افزایش درآمد کارکنان.

۲- جهت حفظ سطح منطقی ستادها نسبت به پرداخت براساس زمان نظارت مستقیم کمتری رو نیاز داره.

۳-در بیشتر موارد، سیستم های پرداخت بر مبنای یافته های، اگه همراه با آزمایش بهبود کار و سازمان باشه نسبت به سیستم پرداخت براساس زمان می تونه هزینه های کارگر رو بسیار دقیق تر سبک سنگین کنه، این مسئله به کنترل هزینه ها و بودجه سازمان کمک می کنه.

مشکلات

۱-اختلاف ز یادی ممکنه میان کارکنان که جهت بیشترین حد کردن ستاده تلاش می کنن و مدیران که نگران سطح کیفیت می باشن به وجود میاد.

۲-تلاش ها جهت معرفی تکنولوژی جدید ممکنه منتهی به مقاومت کارکنانی شه که نگران اثر اون روی استانداردهای تولید هستن.

۳- تمایل کارکنان به پیشنهاد روش های جدید تولید کاهش می یابد چون از افزایش استانداردهای تولید ترس دارن.

  • به دلیل نبود تمایل کارکنان باتجربه جهت مشارکت در آموزش بین کار، نقل و انتقال در بین کارکنان جدید که دچار ناامیدی شده ان افزایش می یابد.

۵-میان کارکنان و مدیریت بی اعتمادی ایجاد می شه(میلکوویچ[۱۴] و نیومن[۱۵]، ۲۰۰۵).

۲-۱۳-۱-۸- شکل های جور واجور پرداخت های متغییرتیمی گروهی

این راه و روش با بالاترین درجه گیری به کار گیری تیما واسه انجام کارای سازمانی به وجود اومد و سازمان ها تلاش کردن تا معنی تیم رو در برنامه های جبران خدمات خود وارد کنن. امروزه خیلی از سازمان ها علاوه بر پرداخت پایه ثابت خود از جایزه های تیمی به عنوان پرداخت متغییر هم استفاده می کنن.

 

طراحی وظایف تیم و پرداخت مبتنی بر تیم

شکل های جور واجور تیم ها

تیم های کاری : تیمای کاری مسئول تولید جنسا و سرویس دهی می باشن. تیمای کاری در کارکردهایی مثل خط تولید اتومبیل، کارخانه های پوشاک، اتاق اورژانس بیمارستان و چیزای دیگه ای به جز اینا استفاده می شن. تیمای کاری می تونن خود مدیریتی باشن به وسیله اعضای تیم اداره شن  یا به وسیله فردی سرپرستی می شه که از سبک رهبری بسیار مشارکتی استفاده می کنه.

تیم های پروژه ایتیمای پروژه ای جهت کار روی پروژه هایی که از نظر وقتی محدودشده ان ایجاد می شن. این تیما جهت پیشرفت اجناس یا خدمات جدید، مهندسی دوباره فرایندهای کسب وکار، نسب یه سیستم اطلاعات کامپیوتری جدید یا وظایف دیگری که زمان محدودی واسه تکمیل شدن دارن، استفاده می شن. در بیشتر موارد، تیمهای پروژه ای به وسیله مدیر پروژه سرپرستی می شن. مدیر پروژه نقش هماهنگ کننده و نظارت کننده روی کار افراد تیم رو داره، این ادما از واحدهای جور واجور وظیفه ای سازمان جهت کار در پروژه انتخاب شده ان.

تیم های موازی : تیمای موازی تشکیل شده از آدمایی هستن که از بخش های جور واجور سازمان جهت کاربر روی مسائل یا وظایف خاصی که احتیاج به دید وسیع تری دارن جمع آوری شده ان، این دید ممکنه وسیع تر از محدوده های کارکردی، واحد و یا حتی سازمانی باشه. در بیشتر موارد، اعضای تیما به مدیران واحدهای کارکردی گزارش میدن(باکین[۱۶]، مونتموایور[۱۷]، ۲۰۰۰)  .

هر برنامه تشویقی فردی می تونه واسه تیم به کار رود، یعنی دو یا بیشتر کارکنان براساس کارکرد ترکیبی، حقوق دریافت کنن، اما واسه مشاغلی که تیمی انجام می شه و تعیین سهم هر کدوم از کارکنان مشکله. برنامه های تشویقی تیمی یا در سطح واحد استفاده کرده می شه. این روش،احساس همکاری و تعاون در بین کارکنان ایجاد می کنه(الستون[۱۸]، ۱۹۸۲). علاوه بر اون، تیم می تونه بر افراد، بهتر اثر گذارد و با بهره وری و استاندارد بالاتر توافق کنه. در این روش حتی آموزش بر مبنای شغل آسون تر و بهتر صورت می گیرد، چون هر عضو تمایل داره به اعضای دیگه کمک کنه تا در شغل خود پیشرفت کنه(اسکوت[۱۹] وکوتتر[۲۰]، ۱۹۸۴) .

توافق

 

گروه ممکنه یه تیم کاری باشه یا ممکنه یه بخش باشه. ما ممکن اه روی یه بخش یا کل شرکت متمرکز شیم. معنی اصلی مشابهه ما در هر دو مورد جهت تعیین مقدار پرداخت تشویقی استاندارد تعیین شده رو با کارکرد فرد یا تیم مقایسه می کنیم. استاندارد مورد توجه جهت آزمایش، یه سطح مورد انتظار از درآمد حاصل واسه یه بخش می تونه باشه. به طور تاریخی، معیارهای مالی به طور بزرگی به عنوان شاخص کارکرد واسه طرح های تشویقی تیمی استفاده می شن. دلایل زیر نشون می دهد که به چه دلیل سازمان ها از این نوع پرداخت ها استفاده می کنن:

۱-افزایش بهره وری

۲- رابطه دادن درآمدها با کارکرد تیمی

۳- بهبود کیفیت

۴-کمک به جذب و حفظ کارکنان

۵- بهبود روحیه کارکنان

معروف ترین اون ها عبارت ان از تسهیم سود غیرعملیاتی، جایی که گروه کارکنان به خاطر تحقق اهداف از قبل مشخص شده ای در سودهای حاصله از انجام این اهداف ؛ شریک هستن. بیشتر این نوع پرداخت ها روی بهبود کیفیت و کاهش هزینه نیروی کار و بقیه موارد تمرکز دارن. البته این نوع پرداخت هم ممکنه که باعث به وجود اومدن اختلاف بین تیما شه. سه روش واسه پخش این پرداخت های متغیر تیمی هست:

۱- به نسبت برابر بین اعضای تیم: بدون در نظر گرفتن سطوح پرداخت و ارشدیت افراد.

۲- به نسبت جور واجور بین اعضای تیم : براساس اندازه کمکی که به یافته های سازمانی داشته ان و براساس سطوح پرداخت و اندازه تجربه اون ها و.. .

۳-یا به صورت ترکیبی از دو روش

اندازه این پرداخت ها معمولاً به صورت درصدی از حقوق پایه تک تک افراد واسه هر فرد یا حقوق پایه کل اعضای تیم در نظر گرفته می شه

۲-۱۳-۱-۹-زمان بندی این پرداخت ها

معمولاً سازمان ها در فواصل وقتی یه ماه س، سه ماه ه، شش ماهه یا یه ساله این نوع پرداخت ها رو ارائه می کنن. ولی پیشنهاد شده که این پرداخت ها حتی الامکان کوتاه مدت باشه تا افراد بتونه نتیجه کارکرد خوب خود رو با این پرداخت ها در رابطه ببینن. اندازه تیم هم در موثر بودن این پرداخت ها خیلی با اهمیته. این نوع پرداخت ها در جایی که وابستگی کارا لازمه بسیار کارآمده.

۲-۱۳-۱-۱۰- شرایط مورد نیاز واسه استفاده از پرداخت های متغیر تیمی

۱- وابستگی متقابلی در کارای افراد سازمانی وجود داشته باشه و همکاری لازم باشه.

۲-مدیریت باید تمایل داشته باشه که در بین کارکنان خودکار تیمی وجود داشته باشه.

۳- وجود مشکل در تعیین اینکه کی واقعاً مسئول سطوح جور واجور عملکرده.

۴- جایزه ها به صورت عادلانه و بدون بی عدالتی پخش شه

۲-۱۳-۱-۱۱- برنامه های تشویق تیمیامتیازات و مشکلات

امتیازات

۱-اثر مثبت روی کارکرد سازمان و فرد در حدود ۵ تا ۱۰ درصد در سال.

۲-پیشرفت دادن روند آزمایش کارکرد در این برنامه ها نسبت به طرح های فردی آسون تر می باشه.

۳- علائم همکاری در داخل و در بین تیما، یه رفتار مورد تمایله.

۴-انجام کار تیمی به وسیله بیشتر کارکنان مشتاقانه پشتیبانی می شه.

۵- ممکنه مشارکت کارکنان رو در روند تصمیم گیری زیاد کنه.

مشکلات

۱-خط دید ممکنه کمتر شه، یعنی کارکنان ممکنه که، دیدن اینکه چیجوری اثرات کارکرد فردی شون روی پرداخت تشویقی شون اثر می گذارد رو بسیار مشکل در نظر گیرند.

۲- ممکنه منتهی به افزایش نقل و انتقال در میان افراد اجرایی سطح بالا شه، به دلیل اینکه باید با آدمایی که کمتر مشارکت می کنن باید سهیم شن.

۳- خطر جبران خدمات رو واسه کارکنان افزایش می دهد چون پرداخت پایه بخش کمتری از کل جبران خدمات رو تشکیل می دهد (میلکوویچ[۲۱] و نیومن[۲۲]، ۲۰۰۵).

۲-۱۴- روش هدف دار جبران خدمات گروه های خاص

سرپرستان: سرپرستان رابط میان تقاضاهای مدیران بالاتر در مورد تولیدات و نیازای کارکنان در مورد جایزه ها، تقویت ها و مشاوره های کلی می باشن. رقابت اصلی در جبران خدمات سرپرستان برابر می باشه. سال های زیادی روش هدف دار این بود که با سرپرستان مانند مدیران سطح پایین رفتار شه. اما این روش هدف دار دلیل شد که سرپرستان پول کمتری رو در مقایسه با کارکنان سطح بالا دریافت کنن. تازگیاً به سازمان ها پیشنهاد می شه که از چندین روش هدف دار واسه جذب کارکنان به شغل سرپرستی استفاده کنن .یه روش بسیار مشهور به این صورت می باشه که حقوق پایه سرپرستان مقدار ۵ تا ۳۰ درصد از زیردستی که بالاترین حقوق رو دریافت می کنه بیشتر باشه. روش دیگه واسه حفظ یه فرق عادلانه، پرداخت به سرپرستان واسه زمان بندی اضافه کاری می باشه.

مدیران شرکت: مدیران شرکت بیشتر عضو هیئت های مختلفی می باشن و واسه این عضویت مبلغی رو دریافت می کنن. علاوه بر این جبران خدمت نقدی، تاکید در حال افزایش ای بر اینه که جایزه مدیران به کارکرد شرکت در رابطه شه. ۶۱ % جبران خدمات مدیران در شرکت های بزرگ از محل سهام می باشه، این رابطه باعث کارکرد بهتر شرکت می شه.

مدیران اجرایی: در مورد مدیران اجرایی روش انتخاب سهام نقش بزرگی رو در جبران خدمات اون ها بازی می کنه.

اجزای بسته جبران خدمات مدیران اجرایی:

پنج عنصر اصلی در بسته جبران خدمات بیشتر مدیران اجرایی هست:

۱- حقوق پایه

۲- تشویق کننده های کوتاه مدت

۳-تشویق کننده های بلندمدت

۴-امتیازات

۵- امتیازات جنبی

در سال های گذشته حرکت به طرف استفاده بیشتر از تشویق کننده های بلندمدت بوده.

مهندسان و صاحب نظران در صنایع با تکنولوژی بالا : مهندسان و محققان به عنوان حرفه ایا طبقه بندی شده ان، جبران خدمات این طبقه روی جایزه دهی به اون ها براساس علم و خردمندی شون متمرکز شده.

نیروهای فروش : ستاد فروش مرزهای بسیار مهم بین سازمان و مشتریان جنسا و خدمات سازمان رو می چرخونن. تمایلی مبنی بر این که جبران خدمات نیروهای فروش رو به رضایت مشتریان در رابطه کنن هست (میلکوویچ[۲۳] و نیومن[۲۴]، ۲۰۰۵).

برنامه های جبران خدمات واسه مسئولان فروش به دلیل حساسیت کارشون، دارای وضعیت خاص می باشه. واسه این مسئولان فروش بیشترین حد تلاش لازم رو به عمل آوردن تا اندازه فروش سازمان زیاد شه، باید تصمیمات و طرح های مناسبی رو دنبال کرد ؛ معمولاً شرکت ها از طرح حقوق و طرح حق العمل و ترکیبی از اون ها استفاده می کنن.

۲-۱۴-۱- طرح حقوق

براساس این نوع طرح به مسئولان فروش، حقوق ثابتی بدون توجه به مقدار فروش پرداخت می شه. این طرح در صورتی مناسبه که شرکت ها به دنبال کشف مشتریان جدید باشه،چون در این صورت مسئولان فروش فقط به دنبال فروش کوتاه مدت نیستن، بلکه به دنبال جستجو و کشف مشتریان جدید و اهداف بلندمدت هستن ؛ هم اینکه سرویس دهی مشاوره ای واسه خریداران، دنبال می شه. اما از اون جایی که حقوق پرداختی با نتیجه کارکرد فرد ربط پیدا نمی کنه، انگیزه فعالیت بیشتر ایجاد نمی شه.

۲-۱۴-۲- طرح حق العمل

براساس این طرح، پرداخت به مسئولان فروش به اندازه فروشی که اون ها داشته ان وابسته. در این صورت مسئولان فروش واسه تلاش انگیزه بیشتری دارن و به دنبال جذب خریداران عمد ه ای هستن که می تونن از اون روش، حق العمل بیشتری داشته باشن ؛ بنابر این هر چی فروش بیشتری داشته باشن درآمد بیشتری هم دارن. البته طرح نامبرده شایدً باعث می شه که بین فروشندگان اختلاف درآمد زیادی ایجاد شه و ممکنه که باعث احساس بدبینی به این طرح شه هم اینکه ممکنه که در بعضی مواقع مانند زمان پیشرفت اقتصادی، درآمد اون ها زیاد شه و برعکس در زمان های دیگه کم بشه، علاوه بر اون باعث می شه که فروشندگان، بقیه وظایف خود مانند سرویس دهی به مشتریان کوچیک رو از یاد ببرن و دارای دیدگاه کوتاه مدت در مورد فروش گردند یا شاید از راه های غیرمعمول واسه جلب مشتری استفاده شه و این شایدً در بلندمدت به زیان شرکت تموم می شه.

۲-۱۴-۳- طرح ترکیبی

بسیاری شرکت ها به مسئولان فروش خود، ترکیبی از حقوق و حق العمل پرداخت می کنن. در واقع مسئولان دارای حقوق ثابتی می باشن، علاوه بر اون براساس فعالیت و یافته های فروششان، حق العمل دریافت می کنن.

این طرح دارای امتیازات هر دو ؛ طرح حقوق و طرح حق العمل می باشه ؛ در واقع مسئولان فروش، نگران درآمد آینده شون نیستن و احساس امنیت دارن،هم اینکه هر چی تلاش بیشتری داشته باشن درآمد بیشتری هم دارن. مدیران می تونن با بررسی شرایط واسه اقدامات عالی کارشناسان فروش، جایزه خاصی رو هم در نظر بگیرن. البته بقیه افراد سازمان مخصوصا سرپرستان و مدیران میانی باید با در نظر گرفتن اثری که کارکرد اون ها در سازمان داشته، مورد توجه قرار گیرند و به طور عادلانه حقوق اونا پرداخت شه، به هر حال تموم افراد سازمان باید این احساس رو داشته باشن که کارکرد و اقدامات برجسته و تلاش های دائمی اون ها ندیده انگاشته نمی شه (دسلر[۲۵]، ۲۰۰۰).

کارگران اقتضایی: کارگر اقتضایی کارگریه که از طرف یه موسسه کمک موقتی  به عنوان یه پیمانکار جداگونه، استخدام شده و به طور موقت در اختیار شرکت قرار داده شده. به دلیل این که هزینه امتیازات این کارگران تقریباً ۵۰ % کمتر می باشه ما از این کارگران استفاده می کنیم. اما دلیل اصلی واسه به کارگیری این کارکنان انعطاف پذیری استخدام اون ها به وسیله کارفرما هستش. امروزه به دلیل تغییرات سریع محیط بازار، انعطاف پذیری یه ویژگی لازم می باشه که به وسیله این کارگران به دست میاد. یکی از رقابت های اصلی جبران خدمات واسه کارگران اقتضایی به عنوان یکی از گروه های خاص، شناسایی روش هایی واسه مقابله با مشکلات برابره. کارگران اقتضایی ممکنه در مقایسه با کارگران دائمی زمان زیادی رو کار کنن و عوضش حقوق و امتیازات پایین تری رو واسه کار مشابه دریافت کنن (برابر جدول ۲-۴)

 

 

[۱] . Noe

[۲] . Mondy

[۳] . Pay For Performance

[۴] . Skill and Ability to Perform Task

[۵] . Knowledge of Facts, Principles and Procedures

[۶] . Motivation to Perform

[۷] . Milkovich

[۸] . Newman

[۹] . Conyon et all

[۱۰].  Milkovich

[۱۱]  . Newman

[۱۲] . Mathis

[۱۳] . Jackson

[۱۴] . Milkovich

[۱۵] . Newman

[۱۶] . Balkin

[۱۷] . Montemoayor

[۱۸] . Alston

[۱۹] . Scott

[۲۰] . Cotter

[۲۱] . Milkovich

[۲۲] . Newman

[۲۳] . Milkovich

[۲۴] . Newman

[۲۵] . Dessler